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Ramsay Stirling

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Il est indispensable de disposer d’un espace social au cœur de l’espace de travail, pour plusieurs raisons : il peut servir d’espace de discussion sur le travail, de manière informelle, et rassembler des groupes d’individus plus larges, à l’instar d’un « forum ». En outre, un espace social peut insuffler une dimension culturelle au reste de l’espace. Dans l’espace « pilote » de Steelcase, les rencontres brèves et stimulantes étaient très nombreuses, ce qui conduisait à des collaborations en face à face plus fréquentes que partout ailleurs.

Evan Wittenberg, directeur du programme Wharton Graduate Leadership, remarque que la taille d’une équipe, « bien qu’importante, n’est pas forcément un problème auquel les gens pensent immédiatement ». Selon lui, les recherches sur la taille idéale d’une équipe n’ont certes pas apporté de réponse définitive, mais le chiffre s’échelonne entre 5 et 12 personnes. L’équipe la plus efficace réunirait, selon certains, entre 5 et 9 personnes, et le chiffre 6 a été donné à plusieurs reprises.

Qui dit travail différent, dit espace différent. Les entreprises réduisent aujourd’hui les espaces de travail individuels ; c’est là l’occasion de remplacer une partie de ces espaces par des solutions favorisant la collaboration, l’apprentissage, les prises de décisions rapides et l’innovation. Lorsqu’elles sont mises en place selon les règles de l’art, ces solutions peuvent mettre en lumière l’obsolescence des salles de réunion traditionnelles.

Lors de l’inauguration de l’un des étages, le directeur financier D. Sylvester a informé le personnel qu’il pouvait travailler n’importe où, y compris hors site. « Au départ, ils n’en croyaient pas leurs oreilles. Alors ils ont essayé pour vérifier et pendant plusieurs semaines, le bureau était très calme. Mais finalement, ils sont tous revenus, grâce à la stratégie de « l’espace idéal » : leurs collègues sont ici, ils disposent de la meilleure technologie qui soit et c’est ici qu’ils sont le plus productifs.

Le meilleur environnement de travail est celui qui offre tout un éventail d’espaces, de positions et de présences.

La collaboration représente l’un des sujets les plus souvent discutés et pourtant les plus méconnus de notre époque. La quasi-totalité des grandes entreprises actuelles sont conscientes de la valeur intrinsèque des équipes performantes qui effectuent un travail collaboratif. Cependant, les concepts et les opinions divergent sur le sens réel de cette activité et pour beaucoup, sa signification reste confuse. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises encouragent certes activement le travail collaboratif, mais en essayant d’intégrer de force, des processus qui évoluent, dans les espaces de travail existants. À l’instar du soulier de Cendrillon au pied d’une autre, il s’agit d’un compromis difficilement tenable. Cependant, nombreuses sont les entreprises qui ne savent quelles pratiques elles doivent modifier. Alors, elles créent davantage de salles de conférence, ajoutent une machine à café ou installent des sièges dans les couloirs et considèrent qu’elles ont accompli leur mission.

Steelcase mène des recherches continues sur le travail, les salariés et l’environnement professionnel et c’est précisément de ces recherches que nous tirons notre vision d’un espace de travail favorisant la collaboration. Nous tenons à remercier nos collègues chargés des ressources immobilières et du design pour avoir partagé avec nous leurs réactions, leurs connaissances et leurs idées sur les questions traitées dans cet article. Cet article n’aurait pas pu voir le jour sans les personnes suivantes, qui nous ont apporté un éclairage avisé sur ces questions. Nous exprimons toute notre gratitude à : Mark Adams, Smith Group, David Goodman, Clorox, David Kelley, IDEO, Stephen Swicegood, Gensler.

Comment a évolué l’organisation de l’espace de travail ces dernières années ?

V-P : « Faire circuler les gens pour faire circuler les idées » est le leitmotiv de cette nouvelle manière de concevoir l’espace. On assiste à une ouverture de la zone de travail pour générer des interactions entre les membres de services différents. L’espace collectif et collaboratif est favorisé. La division de celui-ci s’effectue selon les usages et non plus selon les fonctions. Par exemple, il existera des espaces pour se concentrer seul ou pour travailler en groupe et d’autres seront réservés aux vidéoconférences ou au « brainstorming ». La mobilité des salariés est donc encouragée et le bureau personnel a quasiment disparu. Auparavant, plus de 80 % de la surface était consacrée aux pièces individuelles et aux postes de travail. Aujourd’hui, la proportion se rapproche plutôt des 40 %.

Dans le milieu des développeurs, la méthode « scrum » permet d’organiser les équipes selon la règle 7 plus/moins 2.

Les espaces de travail équipés de bench ont permis de renforcer la collaboration, car ils permettaient aux employés d’établir facilement un contact visuel ; ce qui a augmenté la probabilité que les employés s’arrêtent devant l’espace de leurs collègues, pour entamer une discussion rapide, avant de retourner à leur travail individuel. Étant donné que les employés n’avaient pas de postes de travail attribués, ils se plaçaient le plus souvent à proximité des collègues avec lesquels ils devaient travailler pendant la journée. La technologie et les collègues étant à portée de main, les employés pouvaient communiquer et coordonner des activités, à leurs postes de travail, sans se déplacer.

C’est pourquoi, la collaboration dans le but d’atteindre un objectif de groupe reste difficile à réaliser (3). Sans la mise en place de systèmes de soutien efficaces, la notion de « travail en équipe », vidée de sa substance, donne l’illusion d’une collaboration réelle (4). Selon une étude réalisée par Steelcase en 2009, la génération Y oriente le mouvement vers davantage de collaboration informelle (5). Les représentants de cette génération préfèrent les échanges informels aux réunions planifiées, c’est pourquoi ils se déplacent sur leur lieu de travail pour tirer profit des réseaux sociaux et participer à la collaboration à la demande. Bien qu’avec la présence de la génération Y au sein de l’espace de travail, il faille prendre en charge des styles de travail collaboratifs à vitesse grand V, cette tendance n’a pas été initiée par elle et ne se limite pas à elle. Au cours des dernières années, de nombreuses études, telles que les recherches de pointe menées à l’Institut de Santa Fe et publiées dans l’ouvrage de référence de Scott Page, The Difference (La différence), ont confirmé l’idée selon laquelle l’union des intellects fait la force.

Aujourd’hui, le stress se fait fortement ressentir dans le monde du travail. « Nous communiquons et collaborons en permanence. C’est très difficile de se déconnecter. Mais parfois, il nous faut un espace au calme pour pouvoir se concentrer sur une tâche, discuter tranquillement ou prendre quelques instants pour soi. Les individus doivent être en mesure d’amplifier ou de réduire les stimulations environnantes, et cela passe par un changement d’espace de travail », ajoute C. Gall. « Qu’il s’agisse de travail individuel, en binôme ou en groupe, nous savons que les individus sont les plus performants lorsqu’ils peuvent décider de leur mode et de leur lieu de travail. Un espace adapté pour un projet à 10 h 00 peut s’avérer inapproprié pour un autre à 10 h 30. De plus, les modes de travail varient d’un individu à un autre ».

La décision de Steelcase de créer des produits et des environnements capables de favoriser le bien-être des employés n’est pas récente. Historiquement, l’entreprise a toujours considéré le bien-être comme partie intégrante de l’environnement professionnel. Steelcase a toujours œuvré en faveur de la santé et du bien-être des employés : depuis les premiers produits fabriqués par Steelcase (du mobilier en métal pour limiter les risques d’incendies dans les bureaux) jusqu’aux espaces de travail actuels, où les individus quittent leur bureau en meilleure santé qu’à leur arrivée, en passant par la commercialisation des premiers sièges ergonomiques, dans les années 1970. Autre témoignage de l’intérêt de Steelcase pour le bien-être de ses employés : à la fin des années 1970, bien avant ses concurrents, l’entreprise a commencé à offrir à ses employés et à leurs familles, des soins psychologiques, via un service de consultation et d’orientation confidentiel. Pendant cette même période, elle a mis en place un service destiné à aider les employés à trouver un mode de garde de qualité. D’autre part, depuis plusieurs décennies, l’entreprise a défini la préservation de l’environnement comme l’une de ses priorités. Selon Karleen Stephens, responsable santé et sécurité et chargée des questions liées au handicap, cette tradition du bien-être est dans l’ADN de Steelcase. « Tout le chemin parcouru, la transmission de notre héritage et les connaissances acquises nous ont permis de développer des produits et des espaces de travail spécifiquement conçus pour améliorer le bien-être de nos employés. »

Comment l’aménagement de l’espace peut-il devenir un vecteur d’innovation ?

Selon Julie Barnhart Hoffman, designer chez Steelcase, le choix en matière d’espace et de mobilier dans le WorkCafé reflète le caractère intermittent du travail en équipe. « Le simple fait de se lever, de se déplacer (et d’être plus actif) est plus sain que de rester assis toute la journée. Les échanges avec les collègues permettent également de bâtir une relation de confiance et une culture de groupe. » La stratégie de « l’espace idéal » est appliquée à l’échelle de l’entreprise: dans le siège international de Steelcase, en plein réaménagement; dans le nouveau Centre d’innovation, inauguré en 2013 ; et dans le cadre d’une rénovation de l’université Steelcase, le centre d’apprentissage de l’entreprise.

Ce document fournit un aperçu de la collaboration, telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui dans les espaces de travail. Plus précisément, il s’agira d’explorer la transition opérée au sein des entreprises, qui sont passées d’une activité principalement axée sur le travail individuel à un travail collaboratif. Nous discuterons des nouvelles compréhensions en matière de collaboration, ce qui la définit réellement et ce qu’elle n’est pas. Enfin, à la lumière des dernières découvertes issues de cet espace « pilote » et des recherches qui y ont été effectuées, nous proposerons de nouvelles stratégies de création d’espaces, capables d’intégrer le travail collaboratif d’aujourd’hui.

Cependant, quel que soit l’endroit ou la façon dont les individus s’associent, parvenir à une vision commune n’est pas chose aisée. Il ne suffit pas de relier les individus entre eux pour obtenir une collaboration productive. Les distractions et les coupures sont aujourd’hui monnaie courante. Pensez par exemple à ce qui se produit pendant une réunion type : on exige et on tolère divers degrés d’attention sur le travail en cours. C’est surtout lorsque les participants ont une vision partielle des informations affichées ou qu’ils ne voient rien du tout (ce qui est fréquent dans les salles de conférence ou lors des réunions d’audio ou de vidéoconférence), que leur attention se détourne rapidement. Un autre obstacle fréquent à une collaboration réussie se manifeste lorsqu’on implique trop de personnes simultanément. On préfère, en général, les petits groupes.

On pourra aussi utiliser des lieux dont les fonctions sont initialement éloignées de celles du travail. Dans notre entreprise, la salle de sport est un espace de « brainstorming », dans lequel on organise des « workshops » avec nos clients. Notre jardin et notre cafétéria/réfectoire abritent aussi des sessions de travail. Plus on sort du cadre, plus cela est propice à la création.

Cherie Johnson, responsable du design chez Steelcase et membre de l’équipe qui a dé veloppé le WorkCafé, explique que ce concept a été imaginé comme un moyen pour les individus de se ressourcer, tant sur le plan intellectuel, physique que spirituel. « Les aliments nourrissent le corps, tout comme les échanges avec les autres . Vous pouvez vous rafraîchir l’esprit en vous installant dans une zone de repos ou un lieu de réflexion, et décider d’amplifier ou de réduire les stimulations environnantes. Les individus utilisent différents types d’espaces pour nourrir leur esprit : des espaces intellectuellement stimulants, des lieux de rencontre informelle, des salles de réunions fermées, des aménagements pour visioconférence et d’autres espaces adaptés à leurs besoins. »

En outre, selon les enquêtes de satisfaction au sein de l’espace de travail, après utilisation, 95 % des sondés affirmaient que leur nouvel environnement professionnel permettait une communication entre les employés. De même, 95 % indiquaient qu’ils avaient accès à des espaces pour des réunions spontanées et 68 % déclaraient qu’ils passaient désormais moins de 5 minutes à la recherche d’une salle de réunion. 82 % ont affirmé que cela augmentait leur productivité et leur permettait également des prises de décisions efficaces et pertinentes. L’enquête de satisfaction sur l’espace de travail de Steelcase est un outil de recherche global, utilisé par les designers chez plus de 133 clients et près de 23 000 sondés, pour comprendre une diversité de problèmes liés à l’environnement de travail et affectant la satisfaction des employés.

« Le bien-être implique en réalité de nombreux aspects de la culture d’entreprise. Il s’agit, par exemple, de s’assurer que les individus comprennent bien leur travail, qu’ils ont un objectif précis et qu’ils bénéficient de l’espace, des ressources et des outils adéquats pour réussir. Nos recherches montrent que les entreprises les plus prospères soutiennent leurs employés, grâce à une approche holistique, mêlant bien-être psychologique, physique et émotionnel. »

La convergence de tendances spatiales, sociales et informationnelles crée un besoin en espaces de travail capables de prendre en charge des modes de collaboration inédits.

Les besoins en stations de travail individuelles sont moins importants lorsque les personnes collaborent à distance, cependant les besoins en espaces de collaboration, eux, augmentent. Grâce au « cloud computing* », tendance de fond de la décennie écoulée, et le lancement de nouvelles technologies, telles que Google Wave et la solution Dynamic Composable Computing d’Intel, les employés peuvent désormais partager leurs données plus facilement et collaborer, de manière inédite, même avec des équipes à distance.

Permettre à chacun de se tenir informé, pendant ses déplacements ; tirer parti des « entre-deux » tout au long de la journée, via des rencontres judicieuses, dans des agencements efficaces, au sein d’environnements informels.

Permettre une expérience collaborative double : formelle/informelle, planifiée/ spontanée, en face à face/virtuelle. Encourager les échanges dynamiques/itératifs en fournissant des outils visuels pour le partage et la production d’idées.

Densité

Le WorkCafé est aussi un lieu de communication en face à face. « De plus en plus de personnes utilisent des tiers lieux et travaillent dans des bureaux non attribués. Elles sont moins connectées et informées des événements dans leur service et leur entreprise. Même lorsque nous disposons d’un bureau personnel, nous sommes plus mobiles que par le passé. C’est pour cette raison que nous avons tous besoin d’un temps de communication en face à face. Il ne s’agit pas de prouver que nous travaillons, mais de renforcer nos liens avec nos collègues et l’entreprise. »

Ce soutien est aujourd’hui plus difficile à apporter, car le partage des connaissances a évolué. Du fait des nouvelles technologies et du marché mondialisé, le travail est davantage découpé en projets, suit un rythme accéléré et intervient souvent 24 h/24 et 7 j/7.

Les espaces de travail sont très variés : des bureaux réglables en hauteur, des bench à hauteur fixe, des tables, des espaces fermés pour les employés seuls ou en groupe, des zones destinées aux équipes projets, des espaces de détente et une petite cafétéria. Les cloisons sont peu utilisées et dépassent rarement en hauteur les personnes assises. L’espace est ainsi baigné de lumière naturelle et les employés peuvent facilement échanger et collaborer. Le design intègre la dimension émotionnelle de la collaboration, un processus qui renforce le sentiment d’appartenance à une communauté et à un grand groupe.

1 The Knowledge-Creating Company, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, Oxford University Press, 1995 2 “Workplace Strategy,” une étude de Gartner Dataquest, Jones Lang LaSalle IP, Inc. 2007 3 “Inside Innovation,” Business Week, 28 avril, 2008 4 Shared Minds: The New Technologies of Collaboration, Michael Schrage, Reed Business Information, Inc., 1990 5 “How the Workplace Can Attract, Engage & Retain Knowledge Workers,” livre blanc Threesixty Deep Dive de Steelcase, août 2009 6 The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, Scott Page, Princeton University Press, 2007 7 Données issues de l’enquête de satisfaction sur l’espace de travail réalisée par Steelcase 8 “Virtualness and knowledge in teams: managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology,” Terri L. Griffith, John E. Sawyer, Margaret A. Neale, MIS Quarterly, 1er juin 2003 * Accès via le réseau à des ressources informatiques partagées. 9 “How to set up small groups for decision-making,” Intuitor. com, http:www.intuitor.com/statistics/SmallGroups.html 10 “Collaborative Work: Behavioral Prototyping/Research Insights,” Steelcase Workspace Futures Environments, 2009

Le nombre d’interactions possibles explose dans les groupes comportant plus de six personnes. C’est pour cette raison que la collaboration est plus efficace au sein de groupes de 4 à 8 personnes. Au vu de tous les obstacles qui peuvent compromettre une collaboration réussie, la conception de l’espace de travail est un facteur capital. Il est important de créer les interactions, les outils et les espaces qui permettent de passer de l’individuel au collectif, aussi simplement et souvent que nécessaire. Lorsque les supports sont en place, tels que des espaces partagés facilement accessibles et des technologies adéquates, il est très simple de mettre en œuvre une collaboration efficace (10).

Selon les recherches sur l’apprentissage de groupe avec les étudiants, la taille idéale d’une équipe est définie entre 4 et 6 individus.

Quel rôle joue le bien-être des salariés dans le processus d’innovation ?

Le nouvel espace « pilote » a été conçu pour tester les hypothèses émergentes relatives à la collaboration, tout au long d’une journée de travail. Pour autant, les chercheurs n’ont pas limité cette expérience à leur « pré-carré ». L’espace avait été précisément conçu pour accueillir les quatre modes de travail existants : concentration, échanges, apprentissage et collaboration. Des zones de collaboration étaient intégrées à proximité des zones de travail individuelles, non attribuées, pour offrir aux employés sédentaires et mobiles la liberté de choix. Les espaces étaient de tailles variées, avec des technologies différentes, pour prendre en charge diverses activités. Il s’agissait là d’un espace conçu pour s’adapter à l’évolution du travail.

Mais pour Steelcase, le bien- être prime sur les considé- rations financières. « La plupart des entreprises sont intéressées par cette notion, mais principalement pour les économies qu’elle peut générer. Pour le reste, c’est de la poudre aux yeux. En tant que professionnel de la finance, je peux vous dire que notre stratégie en faveur du bien-être a été payante en terme de performance organisationnelle », affirme Dave Sylvester, directeur financier de Steelcase.

Conception de l’architecture et des aménagement intérieurs : Saguez Workstyle – Photographe : Olivier Seignette

adaptabilité ; identité ; apprentissage et développement ; production d’idées ; partage d’idées ; mise en pratique des idées ; responsabilité ; gestion des performances individuelles ; tendance à prendre des risques ; dynamiques d’équipe ; confiance.

Steelcase et le bien-être, une longue et solide histoire d’amour

« The walking game » : 250 employés ont accepté de porter un podomètre pour compter le nombre de pas qu’ils effectuaient. Le résultat : 2 millions de pas en 36 heures. L’idée était d’encourager les individus à bouger, de les aider à rencontrer leurs collègues et de bâtir un sentiment d’appartenance à une même communauté. Cette compétition bon enfant est devenue, pour les employés, un moyen de rencontrer des personnes qu’ils n’auraient jamais vues autrement. Comme l’a exprimé un employé : « Maintenant tout le monde me dit bonjour, même si l’on ne se connaît pas. ».

La plupart des espaces de travail actuels ne prennent pas en charge les processus de travail collaboratif. Peu de choix sont offerts en matière de lieu et de mode de travail. En effet, les zones de travail individuelles séparent les collaborateurs ; les salles de réunions doivent être réservées à l’avance et elles peuvent éclipser les participants, diminuer leur énergie et plomber l’ambiance générale. Les zones destinées aux appels téléphoniques confidentiels et aux vidéoconférences sont peu nombreuses et éloignées ; les collaborateurs doivent par conséquent s’accommoder des moyens dont ils disposent sur leur poste de travail et déranger fréquemment les autres.

Les choix en matière de postures incluent la position assise et debout dans les espaces de travail ainsi que la position assise pour une collaboration informelle, en salles de réunions, à une table de cafétéria et dans les espaces de détente. Les diffé- rentes solutions de présences permettent de collaborer avec des collègues à distance, via les conférences audio et vidéo, les écrans HD et les diverses méthodes de partage d’idées et d’informations. Au WorkCafé, par exemple, les salles de réunion proposent plusieurs outils pour partager des données (sur site, sur Internet, par vidéo ou au téléphone…).

Dans le cadre de ses recherches sur le travail, les salariés et l’espace de travail, Steelcase réalise depuis plus de 20 ans des études approfondies sur la collaboration. Nous utilisons pour cela nos propres environnements de travail et ceux de nos clients, afin de confronter nos théories à la réalité. Aujourd’hui, une nouvelle approche en matière de collaboration est en train de naître, du fait de la convergence de deux forces : les répercussions sociales d’une population active multigénérationnelle et les conséquences des nouvelles technologies sur les échanges d’informations. Pour tester nos concepts et fournir une vue d’ensemble des méthodes favorisant la collaboration, nous avons créé, en 2009, un espace « pilote » comportemental, à destination de nos équipes marketing et communication, avant de mener une étude exhaustive d’un an sur le sujet.

L’entreprise aborde la question du bien-être selon deux angles. Tout d’abord, le bien-être prend de plus en plus de place dans la culture de l’entreprise, grâce à de nombreuses activités menées à la fois par la direction et les employés. Deuxièmement, Steelcase crée des produits et des environnements qui renforcent le bien-être des employés. En d’autres termes, le bien-être devient tangible grâce à l’espace de travail.

Comment envisagez-vous le futur de l’agencement des lieux de travail ?

En se basant sur les projets de création d’espaces collaboratifs des entreprises et des designers, les chercheurs de Steelcase ont pu identifier plusieurs points à prendre en compte. Chacun concerne différentes considérations spatiales et nécessite des meilleures pratiques inédites afin d’encourager les employés à travailler ensemble.

De la digitalisation au changement générationnel, le monde du travail est en pleine mutation. Sa priorité actuelle ? Soutenir la création et l’innovation. Pour Valérie Parenty, directrice associée de l’agence de design Saguez & Partners, les conséquences sur l’aménagement des espaces de travail sont considérables : décloisonnement hiérarchique, mobilité des salariés et ouverture des services… Entretien.

Avec l’évolution du partage des connaissances, la collaboration devient un enjeu essentiel pour la croissance de l’entreprise. Les employés espèrent s’enrichir mutuellement de leurs idées, pour créer de nouvelles formes de savoirs et innover ; c’est pourquoi l’espace de travail peut soit les soutenir de manière significative, soit faire obstacle à leurs intentions. Alors même que le travail dépend considérablement des nouvelles technologies et que les employés sont de plus en plus immergés dans l’univers numérique, l’espace de travail prend une importance croissante et devient une plateforme centrale, capable de relier les personnes entre elles ; les échanges ainsi créés sont à la fois nécessaires et souhaités par les salariés. Cette transition, des bureaux privés fermés aux espaces partagés et polyvalents, peut, à elle seule, représenter le plus grand changement de ce siècle encore naissant, en matière de conception des espaces de travail.

Le changement de cap opéré par Steelcase en matière de culture d’entreprise s’accélère, grâce à un programme de recherche et de développement créé par un groupe pluridisciplinaire interne : l’équipe [email protected] et IDEO, partenaire de longue date de Steelcase. En se basant sur des entretiens avec les employés, ses observations et des études sur les activités liées au bien-être, le groupe a mis au point une série d’expériences pour enraciner la notion de bien-être dans le quotidien des employés. Chaque expérience a été conçue pour promouvoir les différentes facettes du bien-être, de la nutrition à l’implication des employés, en passant par l’exercice physique et la création d’une communauté de vie. Voici quelques exemples d’expériences :

De la même manière, on voit arriver de la Silicon Valley des lieux comme les « future centers », des espaces digitaux et vidéo où les salariés sont placés dans des ambiances immersives pour créer en groupe.

Instaurer une culture du bien-être peut aussi stimuler la créativité des employés. Les individus qui bénéficient d’un soutien adapté et qui peuvent décider de leur mode et de leur lieu de travail, se sentent plus en sécurité et plus impliqués dans leurs activités. Ce qui développe leur esprit d’initiative.

Le bien-être dans l’entreprise se traduit concrètement par un espace, du mobilier et des outils conçus pour favoriser le bien-être des individus.

Concentration – chaque travailleur doit disposer d’un laps de temps suffisant pour se concentrer, sans être interrompu, afin de réaliser certaines actions spécifiques, comme réfléchir, étudier, bâtir une stratégie et tout autre activité nécessitant de se retrouver seul avec soi-même.

Évidemment, les employés ont collaboré davantage dans le nouvel espace conçu à cet effet, bien que cette collaboration n’ait pas toujours eu lieu de manière prévisible. Pendant leurs observations sur l’utilisation du nouvel environnement et les échanges qui s’y déroulaient, les chercheurs ont fait plusieurs découvertes clés.

V-P : Le siège social de l’entreprise deviendra de plus en plus un lieu collaboratif. Il sera limité aux fonctions de production, d’échanges, de détente, de socialisation et d’innovation. Le travail de concentration s’effectuera dans d’autres endroits, comme le domicile, ou dans un espace adapté de l’entreprise comme les « silent rooms ».

Indispensables pour la collaboration • Planifiez chaque espace comme un espace collaboratif pour optimiser toute occasion de collaboration. Mettez à la disposition des équipes, des données, des prises électriques et des éléments verticaux partagés (écrans, tableaux, tableaux punaisables) pour permettre un échange de savoirs tacites. • N’oubliez pas que les outils de brainstorming, qui permettent à chacun de participer de manière égalitaire, sont idéals pour la production créative.

Dans son ouvrage No More Teams (Finies les équipes), Michael Schrage cite l’importance historique de la collaboration à deux : Picasso/Braque, Watson/Crick, Wozniak/Jobs.

À l’inverse, le savoir tacite est très personnel, difficile à formaliser et s’acquiert par l’expérience. Il se communique de manière indirecte, via les métaphores, les analogies, le mentorat et l’exemple.

Apprentissage – il s’agit d’une accumulation de savoirs. Que ce soit dans une salle de formation ou lors d’une conversation avec un collègue, l’apprentissage le plus fructueux naît d’un savoir existant. Lorsque la réflexion est partagée, l’apprentissage est accéléré et devient partie intégrante de la culture de l’entreprise.

Alors qu’auparavant, le travail de la quasi-totalité des employés était individuel (2), aujourd’hui, c’est le contraire : 82 % des employés de bureau estiment qu’ils ont besoin de collaborer avec d’autres, tout au long de la journée, pour effectuer leur travail. Le partage des connaissances est devenu une activité sociale, un échange au sein duquel les travailleurs s’enrichissent mutuellement de leurs idées et créent ensemble un nouveau savoir. Il n’est donc pas étonnant qu’ils aspirent à travailler dans des espaces qui puissent prendre en charge l’aspect éminemment social du travail d’aujourd’hui. Une collaboration renforcée produit inévitablement un besoin en un espace de travail différent.

Chez Amazon, Jeff Bezos limiterait la taille des équipes au nombre de personnes qui peuvent se nourrir de deux pizzas, soit entre 5 et 8 individus.

Valérie Parenty : Nous avons constaté, depuis deux ans, une réelle évolution dans les demandes qui nous sont faites. Avant, le rôle du siège social de l’entreprise était de fédérer, de réunir tous les salariés sous le même toit et d’optimiser les coûts. Aujourd’hui, les objectifs sont plus larges. Les entreprises veulent devenir des lieux d’échanges, de fidélisation, d’ouverture, de formation et de motivation. Elles souhaitent être un écosystème ouvert sur leur environnement.

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Pour alimenter le buzz, un site web interne a été mis en place, pour partager les idées et les commentaires des employés. Les nouveaux menus proposés par l’université Steelcase ont ravivé les conversations. Pour interpeller les employés, l’entreprise a installé des tableaux noirs dans les escaliers, en y inscrivant des questions : Qu’avez-vous écrit sur votre liste d’objectifs à réaliser ? Quelles sont les 100 méthodes les plus efficaces pour changer les choses ? (en lien avec le centième anniversaire de Steelcase). Et très vite, les employés ont commencé à inscrire leurs propres questions.

Exploiter l’énergie naturelle produite par la densité des occupants. Penser aux différentes utilisations possibles de l’espace. Fournir aux employés des outils de connexion visuelle/acoustique, afin qu’ils puissent formerd’autres collègues et être formés également, apprendre en écoutant les autres et partager ce savoir de manière informelle, tout au long de la journée.

Faire cohabiter plusieurs ressources. Permettre la superposition des informations numériques et analogiques. Exploiter les surfaces verticales en tant qu’outils de communication/collaboration au sein/en dehors des espaces dévolus aux équipes de projets, pour encourager le partage des connaissances avec des collègues n’appartenant pas à l’équipe.

Permettre une information en temps réel sur l’évolution des projets. Assurer la transition depuis un travail analogique vers un support numérique. Fournir aux employés divers moyens de partager des informations, depuis des périphériques de poche à des formats plus grands, pour encourager l’implication du groupe entier.

Création de zones

L’entreprise met en œuvre sa stratégie “d’espace idéal” au sein de plusieurs environnements de travail originaux et innovants. Citons tout d’abord le WorkCafé, une création unique qui associe espaces de travail, cafés, restaurants et lieux d’échange. Il a été conçu pour répondre à l’évolution constante des exigences liées au partage des connaissances : travail individuel, réunions entre collègues, acquisition de nouvelles connaissances, vie sociale et restauration. Les activités essentielles d’un employé au quotidien, sont prises en charge, grâce à une diversité de choix en matière d’espaces.

Au siège international de l’entreprise, les espaces de travail sont équipés de surfaces réglables en hauteur, adaptées à la taille et aux positions de chaque utilisateur. Grâce aux bras support écran réglables, les utilisateurs peuvent positionner leurs écrans plats selon la hauteur et l’inclinaison optimale. Ils évitent ainsi fatigue et douleurs musculaires, tout en partageant facilement des informations avec leurs collègues. Le travail collaboratif est pris en charge dans une diversité d’espaces, quelles que soient les positions adoptées : debout, assis ou allongé sur un siège lounge.

Collaboration – il s’agit, stricto sensu, d’un travail réalisé à plusieurs, pour atteindre un objectif, comme la création collective d’un contenu, le brainstorming, etc. L’idéal étant que tous les points de vue soient respectés, mis en commun, pour tirer profit des idées de tous les membres du groupe.

« Une solution unique ne peut convenir à tout le monde. Certains employés mettent en place et donnent leurs propres cours dans nos salles de sports : yoga, pilates, clubs de course à pied ou de cyclisme. C’est impossible d’obliger quelqu’un à organiser ce type d’activité. Lorsque l’initiative vient des personnes elles-mêmes, c’est beaucoup plus porteur », explique Karleen Stephens, responsable santé et sécurité.

Au siège international de l’entreprise, deux étages de la partie est du bâtiment ont été entièrement reconçus, dans le but de créer une diversité d’espaces favorisant le bien-être.

Les utilisateurs ont le choix entre une multitude de positions : assis, debout, incliné… Ils peuvent aussi se dégourdir les jambes sur la WalkStation, un outil qui associe une surface de travail réglable en hauteur et un tapis roulant à faible vitesse. En marchant à une vitesse confortable -3 km/heure -, ils brûlent des calories, se sentent en meilleure santé et plus dynamiques tout en effectuant des tâches normalement réalisées en étant assis.

Fournir la gamme adéquate d’aménagements et de solutions acoustiques

Par exemple, dans l’espace « pilote » de Steelcase, la zone A (indiquée en jaune) était équipée d’une grande table ronde, de tableaux tout autour de la pièce et de projecteurs qui diffusaient simultanément les données sur les deux murs opposés. Cet espace de réunion était le préféré de tous. La zone B, quant à elle, placée juste à côté (indiquée en rouge), était beaucoup moins utilisée, car elle ne comportait pas les fonctionnalités qui permettaient un accès égalitaire à l’information. La technologie règne en maître absolu. Lorsqu’un espace est bien équipé pour la projection et la téléconférence, il est utilisé de manière quasi constante. À l’inverse, les espaces faiblement équipés en technologies, sont beaucoup moins utilisés. Dans un environnement de travail collaboratif idéal, il est très simple d’accéder aux données et au courant et il n’y a aucune « zone blanche », afin que les employés puissent partager les données numériques, à tout moment. La technologie doit être simple d’utilisation, facilement accessible et ne jamais détourner les individus de la tâche qu’ils ont à effectuer. Le contact visuel est également très important. Un espace de densité raisonnable fait toute la différence, à l’instar des bons restaurants qui ne sont ni trop vides, ni trop pleins. Dans l’espace « pilote » de Steelcase, si les employés pouvaient se voir les uns les autres, ils iraient discuter ensemble.

Les espaces sociaux, lorsqu’ils existent, ne sont pas équipés de sources de courant, ni de Wi-Fi, c’est pourquoi ils sont sous-exploités. Il existe peu d’espaces où les collaborateurs peuvent présenter les tâches en cours, pour en discuter, ou montrer un exemple de travail fini. Les espaces de travail individuels sont mis en place pour des tâches nécessitant de la concentration uniquement, et peu d’aménagements sont disponibles pour travailler en groupe, en dehors des « tiers lieux », tels que les cafétérias ou espaces café. Ces derniers ne favorisent pas toujours la collaboration et peuvent compromettre la confidentialité de certaines informations de l’entreprise. L’équipe Marketing et communication de Steelcase connaissait précisément ces difficultés dans l’espace qu’elle occupait auparavant. Bien que leur travail était centré sur l’innovation et la créativité, les comportements de collaboration ne s’illustraient pas aisément au sein de leur espace de travail. Parallèlement, l’équipe devenait de plus en plus mobile, avec des membres qui travaillaient de plus en plus à distance. Les dirigeants souhaitaient aider l’équipe à bâtir une identité commune forte, leur permettre de répondre aux changements, de prendre des décisions et d’innover plus rapidement.

La solution développée par Steelcase est la stratégie de « l’espace idéal ». Elle propose une diversité de lieux, une multitude d’environnements professionnels adaptés aux différents modes de travail et la prise en charge de diverses postures : la position debout pour certaines réunions, assise pour la collaboration, les activités nécessitant de la concentration, etc. Le fait de changer de position est physiquement dynamisant et psychologiquement stimulant. Cela permet de s’aérer l’esprit et de s’impliquer dans son travail plus longtemps. Le troisième élément consiste en une diversité de présences, qui permettent d’accueillir les différents modes de communication et de partage des informations, tels que l’audio ou la visioconférence. Le fait d’assurer plusieurs formes de présences renforce les interactions au sein d’un groupe, que les individus travaillent côte à côte ou sur des continents différents.

Avec un design ouvert, différents espaces de travail et une flexibilité facilitée par le mobilier et les outils, les employés ont une liberté de choix et maîtrisent leur environnement. Selon D. Sylvester, cette combinaison gagnante surprend les visiteurs. « Lorsque des représentants d’autres entreprises visitent notre espace, ils demandent toujours : pouvez-vous prouver qu’il s’agit d’un modèle plus efficace ? Les individus sont-ils réellement plus productifs ? Je leur réponds simplement : l’environnement et les enquêtes sur l’utilisation des postes de travail sont plus favorables que jamais. Alors maintenant, vous voyez bien que nos employés sont plus productifs ? Et tous hochent la tête. »

« Il ne s’agit pas seulement d’environnements professionnels plus ergonomiques et confortables. Chez Steelcase, nous avons la conviction que les espaces de travail peuvent, et doivent, permettre aux personnes de quitter le bureau en meilleure santé que lorsqu’elles y sont arrivées le matin », affirme Nancy Hickey, vice-présidente senior et directrice générale.

Qu’entend-on précisément par bien-être ? « Pour de nombreuses entreprises, c’est synonyme d’ergonomie », explique Catherine Gall, directrice de recherche de Steelcase WorkSpace Futures à Paris et responsable des recherches sur les différences culturelles dans les espaces de travail à travers une douzaine de pays.

La collaboration est un processus itératif et souvent informel. Leur étude a confirmé qu’une collaboration efficace consiste en une progression d’échanges virtuels et en face à face, tout au long des déplacements des employés, pendant leur journée de travail. Elle est quasi constante et souvent informelle, a lieu au sein de l’espace de travail et au-delà, pas simplement de manière ponctuelle et dans un lieu prévu à cet effet, mais tout au long de la journée. Un accès égalitaire à l’information est capital. Idéalement, une vraie collaboration se produit dans un espace capable d’accueillir aisément 4 à 8 personnes (physiquement ou virtuellement) et d’offrir un accès égalitaire aux informations numériques et analogiques, avec un contact visuel direct.

Selon N. Hickey, vice-présidente de Steelcase, l’entreprise dispose de suffisamment de données chiffrées et de témoignages, pour démontrer que la culture de Steelcase est en mutation et que le bien-être des employés s’améliore. « Nos primes d’assurance santé diminuent, mais il s’agit là d’un chiffre parmi bien d’autres. Par exemple, environ 16 % de nos employés fument, pourcentage inférieur à la moyenne des États-Unis, qui avoisine les 20 %. Les individus participent nombreux à nos expériences sur le bien-être (voir l’encadré sur la page précédente). Ils en parlent autour d’eux et racontent ce qu’ils ont appris. » « Notre approche du bien-être commence à porter ses fruits. Nous ne détenons pas toutes les réponses, mais nous pensons que notre expérience peut bénéficier à d’autres », ajoute N. Hickey. « Le bien-être n’est pas un concept nouveau pour Steelcase. En revanche, notre façon de l’aborder est tout à fait inédite. Nous intégrons le bien-être dans tout ce que nous construisons, dans la culture de notre entreprise et les espaces de travail que nous concevons. Cela fait la différence pour nos employés et pour l’entreprise, aujourd’hui et pour de nombreuses années à venir. ».

Il est indispensable d’offrir un espace privé pour les tâches nécessitant de la concentration, si l’on veut favoriser la productivité de l’entreprise. La collaboration a été très fructueuse dans l’ensemble de l’espace « pilote » de Steelcase, mais pour certains, il a été difficile de réussir à se concentrer. Paradoxalement, avec l’intensification de la collaboration, les besoins en confidentialité (visuelle, sonore et psychologique) gagnent également en importance.

Échanges – pour intégrer un savoir et l’utiliser, il faut le communiquer. Lorsque les gens communiquent et travaillent avec les autres de manière formelle et informelle, ils mettent en place un apprentissage et établissent un lien de confiance. L’association de la confiance avec le capital intellectuel de l’entreprise produit les ingrédients nécessaires à l’innovation.

V-P : Le bien-être est essentiel, tant pour la direction qui y verra une hausse de la productivité et de la créativité de ses salariés, que pour ceux-ci, qui y trouveront un meilleur confort de travail. Pour y parvenir, plusieurs critères entrent en jeu : lumière naturelle et modulable ; insonorisation et acoustique impeccables ; design ergonomique ; et, enfin, confort thermique.

Les notions de choix et de maîtrise se manifestent dans tout l’environnement de travail, à travers le mobilier et les outils utilisés. Un siège ergonomique adapté aux personnes corpulentes permettant d’adopter différentes postures renforce le sentiment de bien-être physique. Mais le partage des connaissances étant une activité mobile et collaborative, il nécessite d’autres outils qui soient capables de s’adapter aux personnes, pour pouvoir assurer leur confort et préserver leur santé. Pour les designers de Steelcase, il s’agit d’instaurer de l’authenticité dans l’espace de travail, c’est- à-dire de créer un espace qui encourage les individus à se comporter naturellement et à être eux-mêmes, en compagnie des autres.

« Nous faisons tout notre possible pour que les individus s’informent et discutent de bien-être, qu’ils partagent leurs expé- riences et leurs connaissances, en bâtissant une communauté de vie autour de ce sujet. Nous leur fournissons un contenu de qualité pour alimenter leurs conversations, nous nous engageons auprès de nos employés et les impliquons dans le processus. C’est ensemble que nous créons les changements souhaitables pour l’entreprise. »

Voici par exemple comment se forment des équipes : à l’instar d’une chaîne de lettres dont la portée s’accroît de manière exponentielle, la taille d’une équipe qui grandit entraîne par là même une démultiplication des difficultés dans la gestion des communications entre les individus. Entre deux personnes, une seule interaction est possible. Entre trois personnes, il en existe quatre. Entre quatre personnes, il en existe 11, et ainsi de suite.

Quelle en est la traduction concrète dans la conception de l’espace ?

Autre tactique appréciée des employés pour changer de culture d’entreprise : Curious Minds (Esprits curieux). Il s’agit d’une série de conférences stimulantes sur une grande variété de sujets, comme le bien- être personnel, le soin aux personnes âgées et le coaching. Les discussions liées au travail sont moins fréquentes mais contribuent à l’objectif global de ces conférences qui est d’informer et de susciter des échanges.

Éléments tout aussi importants, les notes des carnets de recherche et les entretiens ont révélé que les employés étaient réellement dynamisés grâce à ce nouvel espace. Ils ont affirmé qu’il leur était plus simple de générer de nouvelles idées, d’accumuler un savoir et de comprendre une multitude de points de vue.

V-P : Il existe des règles pour favoriser l’innovation. On privilégiera un espace clos et isolé du reste de l’entreprise, qui devra être le plus décadrant possible et sortir visuellement les salariés de l’entreprise. Par exemple en créant un décor naturel et végétal. On oubliera également le mobilier traditionnel comme la table et la chaise, pour se concentrer sur un aménagement mobile, avec des gradins ou des poufs qui permettent une liberté de posture.

À travers ces quatre modes de travail, les employés créent et utilisent deux types de savoirs : l’un, explicite et l’autre, tacite. Le savoir explicite se caractérise par les informations formelles et systématiques qui sont généralement présentes dans les documents, les procédures et les manuels.

Ayez à l’esprit que des environnements de collaboration plus ouverts doivent également comporter une quantité raisonnable d’espaces clos, pour les tâches nécessitant de la concentration, les appels téléphoniques et la téléprésence.

Pensez à diviser l’environnement global en plusieurs espaces : des zones calmes, sociales et collaboratives. Offrez aux employés la possibilité de choisir leur lieu de travail, en leur fournissant différents cadres, capables de prendre en charge plusieurs modes de travail : concentration, échanges, apprentissage et collaboration.

Pensez à créer une gamme d’aménagements individuels et collectifs, dans des espaces ouverts et fermés. Proximité Les bureaux attribués : aux oubliettes Encouragez les employés à changer régulièrement de poste de travail, pour mettre en place des réseaux solides, regroupant des personnes, des projets et des idées.

Mettez à la disposition des personnes des surfaces de travail verticales, à proximité des zones de collaboration, pour encourager les échanges de contenus et produire des idées en commun. Mettez en place des murs d’informations partagés, à proximité des employés sédentaires, comme points de référence pour le travail en cours.

Ayez à l’esprit que tout espace distant de plus de 15 m de l’espace de travail ne sera pas utilisé. Concevez des salles de réunion, des enclaves, des zones de projets et autres espaces à proximité immédiate des équipes.

Outils

Le partage des connaissances est aujourd’hui essentiel à la réussite d’une entreprise et les recherches montrent qu’il s’effectue généralement selon quatre modes. Décrits pour la première fois en 1995 dans l’ouvrage fondateur The Knowledge-Creating Company (L’entreprise créatrice de savoirs) d’Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi (1), ces quatre modes sont indispensables dans le processus de création de savoirs, qui à son tour, génère créativité et innovation :

Chez Google, les équipes autogérées comprennent de 2 à 5 personnes.

Ce changement résulte d’une prise de conscience sur l’aménagement de l’espace. Il ne s’agit plus seulement de remplacer le mobilier, mais de trouver une façon de créer de l’émulation, de la créativité et de l’innovation.

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Nous estimons que l’espace de travail peut permettre aux employés de quitter le bureau en meilleure santé qu’à leur arrivée.

Ces recherches ont également montré qu’à chaque fois, les performances du groupe dépassent considérablement celles d’un expert travaillant seul (6). Cependant, la collaboration n’est pas un processus automatique, facile à concrétiser. Elle est souvent désordonnée et peut être totalement inefficace, lorsque les personnes doivent créer elles-mêmes le cadre social, spatial et informationnel dont elles ont besoin pour travailler ensemble, de manière efficace. Par exemple, les recherches de Steelcase ont montré que 70 % des employés actuels affirment perdre jusqu’à 15 minutes dans la simple recherche d’un espace pour se réunir ; pour 24 %, ils perdent jusqu’à une demi-heure (7).

Petit-déjeuner au travail : l’entreprise a mis en place, dans le hall de son bâtiment, des bars à omelettes en self-service, afin que les employés puissent préparer des omelettes, avec l’aide des chefs cuisiniers de la cafétéria. La journée « Make Your Own Omelet Day » (Faites-vous votre propre omelette) a fait le buzz dans toute l’entreprise et a encouragé l’organisation d’autres événements de ce genre.

Pensez à supprimer les barrières entre les équipes en leur fournissant un espace partagé informel, pour leur permettre d’accéder à l’information et communiquer leur travail. N’oubliez pas le pouvoir fédérateur d’un déjeuner pris ensemble.

Pensez à offrir aux équipes un soutien en matière d’espaces partagés, d’outils collaboratifs et de comportements au travail. Nommez un « responsable » qui permettrait de simplifier l’adaptation des personnes au nouvel espace et aux changements culturels.

Mettez à la disposition de vos équipes, des espaces ouverts, où elles peuvent travailler tout en étant accessibles aux autres. EN RÉSUMÉ

Les employés peuvent adapter ces espaces de travail à des situations nombreuses et variées. Une salle de télépré- sence peut servir d’espace pour les équipes projets ; un espace aménagé avec des bench peut prendre en charge à la fois les activités individuelles et la collaboration spontanée. L’espace immobilier est ainsi plus optimisé et les employés disposent de configurations de travail idéales, à tout moment.

La visioconférence, les confé- rences téléphoniques et les connexions Wi-Fi sont bien sûr prises en charge dans tout l’espace. Mais la diversité des solutions de présences permet également l’affichage des informations et des idées, ce qui est central dans le partage des connaissances. Avec les nombreuses installations collaboratives media:scape, le partage d’informations devient aisé. Il vous suffit de brancher votre appareil numérique, de cliquer sur le PUCK et de partager du contenu avec vos collègues sur site ou connectés par visioconférence HD. « Le travail gagne en efficacité, lorsque l’on offre aux individus des technologies accessibles et des solutions de collaboration et d’échange d’informations simples. Les individus sont moins stressés, plus à l’aise et cela facilite la prise de décision », affirme J. Barnhart Hoffman.

L’espace était défini pour une activité nécessitant de la concentration, dans des espaces de travail attribués individuellement.

Nous avons tous besoin d’intimité. Les espaces fermés pour les petites réunions et la zone de détente appelée « bibliothèque », sont autant de lieux pour s’isoler. Lorsque les employés ont besoin de lien social, ils peuvent se rendre à la cafétéria pour discuter avec leurs collègues. Ils peuvent aussi y travailler, que ce soit sur les tables, dans les isolas ou les petits espaces de collaboration dont l’atmosphère rappelle celle des cafés; le tout sans quitter leur étage.

Un proverbe africain dit « Si tu veux aller vite, pars seul. Si tu veux aller loin, pars accompagné. » La collaboration est certes plus importante que jamais, mais elle est également complexe. Dans leurs efforts pour évoluer, les entreprises et les employés peuvent se méprendre et assimiler un échange de base (coordination de tâches individuelles ou communication) à une collaboration réelle. De plus, ils ne parviennent généralement pas à concevoir que chaque niveau d’interaction nécessite un type d’espace propre. Comme le chercheur et auteur Michael Schrage l’a observé, la plupart des entreprises ne disposent pas des structures qui permettent aux individus de mettre leurs talents et travail en commun.

Des plats « faits maison » plus sains : l’entreprise a mis à la disposition des employés des stands de cuisine, à proximité de la cafétéria, avec des ingrédients sains, pour qu’ils puissent cuisiner des plats « faits maison ». Ils découpent des légumes en morceaux et emmènent chez eux un dîner équilibré. Ils évitent ainsi les plats à emporter moins diététiques. « En 15 minutes, les ingrédients sont passés du sac à l’assiette », a déclaré un employé.

« Quelle que soit l’activité à effectuer, il existe un “espace idéal” dans lequel les individus peuvent décider de leur mode de travail. Il leur fournit le soutien dont ils ont besoin, en termes d’espace, de mobilier, de nouvelles technologies et d’outils », affirme C. Gall. « Lorsque vous disposez de “l’espace idéal” au bureau, vous êtes plus efficace, moins stressé et plus satisfait de votre travail. C’est un catalyseur pour le bien-être. »

Ce processus de recherche incluait une vidéo-ethnographie, des entretiens, des carnets de recherche des employés, la compilation des données, ainsi que des outils d’évaluation avant et après utilisation. L’une des principales découvertes de cette étude a permis de confirmer l’apparition d’un changement fondamental : aujourd’hui, la majeure partie du travail est effectuée en collaborant, et non individuellement. De plus, il ne s’agit pas d’une activité segmentée réalisée dans un lieu prévu à cet effet, tel qu’une salle de conférence, mais d’une pratique désormais quasi constante, qui s’étend tout au long de la journée de travail. Elle peut se produire au bureau, dans les couloirs, dans les espaces destinés aux équipes, via les smartphones ou sur Internet et elle est souvent spontanée et informelle, c’est-à-dire qu’elle n’est pas organisée à l’avance. Lorsqu’un espace de travail est conçu pour prendre intégralement en charge les nouvelles réalités de la collaboration, il peut en résulter un meilleur apprentissage, davantage d’innovations et des prises de décisions accélérées.

Des économies considérables sont également en jeu. Ainsi, en partie grâce aux efforts de l’entreprise en faveur du bien- être, les primes d’assurance santé de Steelcase pour l’année 2013 augmenteront seulement de 3 %, soit un peu moins de la moitié de la hausse de 7,5  % qu’avait prévue PricewaterhouseCoopers.

« Lorsque les individus disposent d’un environnement de travail axé sur la notion d’ “espace idéal”, ils sont globalement plus à même d’atteindre un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Outre les avantages matériels évidents, comme la lumière naturelle en abondance, un choix d’espaces de travail, un meilleur confort et un soutien adapté, ils jouissent – par la simple maîtrise de cet équilibre – d’un plus grand bien-être émotionnel. »

Les entreprises cherchent à intégrer le bien-être dans l’espace de travail, avec une énergie inédite. Manifestement bénéfique aux employés, cette résolution permet aussi de réduire l’absentéisme et le nombre d’arrêts maladie.

Le projet de recherche a confirmé que l’espace faisait partie intégrante d’une collaboration réussie. Les évaluations avant et après utilisation, basées sur les résultats des enquêtes réalisées auprès des employés, ont montré des améliorations notables dans 11 domaines essentiels :

Il est encore plus difficile aujourd’hui de collaborer efficacement, puisque les travailleurs sont de plus en plus disséminés aux quatre coins du globe, et non plus regroupés dans un seul et même lieu, comme auparavant. La collaboration actuelle est un travail d’équipe qui se caractérise par une « présence mixte », c’est-à-dire des employés d’un site communiquant aussi bien ensemble qu’avec les membres des équipes à distance, via les nouvelles technologies. Les différents facteurs entrant en jeu sont le degré de sophistication des technologies prises en charge, la proximité physique et la durée du travail à distance.(8)

© 1996 – 2018 Steelcase est le leader mondial, fabricant de mobilier pour l’aménagement d’espaces de travail, d’enseignement et de formation. Notre mobilier s’inspire des recherches innovantes en terme de conception d’espaces de travail.

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